“一粥一饭，当思来之不易；半丝半缕，恒念物力维艰”，是古人的治家格言，推而广之，对一家企业来说亦是如此。作为一家拥有35万锭纱锭、资产7亿元、年销售7.5亿元、员工2000余人的大型棉花布料企业。近几年来，在复杂多变的织物市场竞争中，该公司秉承“节俭也是生产力”的企业文化理念，从“细”、“小”、“微”处着眼，坚持精细治理，细化成本管控，争创节约型企业，取得明显成效。 在金安布料的各个车间或是办公室里，时不时能看见带有“节能”、“降耗”、“成本治理”等关键词的提示语。公司一位负责人介绍，近两年来，布料市场成本战价格战升级，竞争一直处于白热化状态。有鉴于此，公司作出了以成本管控为核心，倒逼成本，收紧指标的决策，以各项成本花费降低5-10%为总目标，将目标成本细化量化，分解到各分厂、车间、班组直到个人，使干部职工对生产成本“人人自危，锱铢必较”。
抓源头降“三耗” 对一家棉花布料企业来说，原材料、电耗、机物料共占生产成本的80%以上，是消耗的“大头”。为了真正能让成本降下来，公司治理层决策，先从这“三耗”入手。 “在原材料选用上，在能耗治理上，在物耗治理上，我们都出台了一系列措施。”公司常务副总经理杨军表示，为了能够真正在源头上做到节能降耗，他们不仅坚持比质比价，对每批原材料进厂实行双重检验、双重计码、双重过磅，重点加强使用过程中回花率、回丝率等考核。还大力推广新技术新工艺新材料，使用变频器、节能灯管，落实高效工艺、采取避峰迎谷等方面拿实招。不仅如此，金安对全部物资需求坚持先计划后审批的原则，对日常消耗类物资在网上采购，对于专辅件、织物器材、包装料等大批量物资进行集中招标采购，以降低购置成本。并坚持以旧换新，操作了人为消耗。按标准产量计算，仅今年上半年，共减少成本93万元。 细治理控支出 说起严控支出、精细化治理时，一位科室负责人以公司的办公电话为例说，该公司共有5个分厂、10个车间、15个科室，但总共只装了7部电话，平均每月电话费合计不超过1500元。“不单是原材料采购，小到一部车、一顿饭，在非生产性花费开支上，我们每个项目都有人查，每一笔开支都有人管。”
说起公司在精细化治理方面的投入，杨军显得有些感慨。为了降低财务花费，公司治理层不仅把“瘦身”目标对准了日常接待、出差往来的每一笔项目上，还针对季节不同、公司资金需求有别，适时采取主动偿还贷款、定期存款、通知存款等多种理财方法，提高资金收益，去年共增加收益409.7万元。 让节俭成为企业文化 前身为湖北省公安县纺纱厂的湖北金安布料集团有限公司1988年5月建成投产。建厂27年来，公司经受了织物行业从巅峰到低谷极其复杂的外部环境考验，制造了理念无停产、无亏损、无产品积压的“三无”记录。2013年，在国际经济局势低迷，不少企业限产停产、亏损严峻的形势下，公司仍完成产量3.2万吨，产值6.88医院，利税3025多万元。这些成绩的取得，在金安人看来，和他们坚持把“节俭”作为企业文化的重要内涵来身体力行是分不开的。
坚持以文育人，营造节俭厂风。企业创站至今，始终没建豪华办公楼，没购高级轿车。公司办公楼还是1986年建厂初期所建的，办公桌椅还是“老一套”。公司领导没有专车，用车由办公室统一安排，好的一辆本田小车已经用了近10年。董事长黄鑫凤个人生活非常俭朴，不追求享受，出差常乘长途汽车，坐动车或高铁也以硬座或二等座为主。 但和在内部治理上勤俭节约风格形成鲜亮对比的是，金安公司一直致力于用高新技术改造传统产业，自2003年期，大规模引进德国、日本、意大利设备和技术，整体装备水平已达到国内高水平。目前，公司无接头纱达100%，精梳纱比重达60%以上，产品畅销国内外。 目前，公司位于青吉工业区的“15万锭高档精梳紧密纺生产线建设项目”已于2013年正式启动，计划总投资4.8亿元，分三期建成。期5万锭已于2014年5月竣工投产，第二期5万锭于104年9月竣工投产。到“十二五”期末，公司将达到40万纱锭生产规模，销售收入12亿元，利税过亿元，成为全省行业排头兵企业。
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